用友NC，12年来，对标国际，持续创新，已经发展为中国应用最成熟、最完整、最适用的中国企业集团管理软件。用友NC拥有4000家企业集团客户，拥有3000多人的高端人才队伍和300多家高端产业链伙伴，为客户提供专业的服务，是中国高端管理软件市场第一品牌。
用友NC以“全球化集团管控、行业化解决方案、全程化电子商务、平台化应用集成”的管理业务理念而设计，采用J2EE架构和先进开放的集团级开发平台UAP，目前形成了集团管控8大领域15大行业68个细分行业的解决方案，是中国大企业集团管理信息化应用系统的首选。
作为引领应用全球最新技术、第一款全面支持云计算、通过全球SOA解决方案顶级认证、全球首家实现大型系统动态监控平台的本土管理软件，用友NC以自主研发为主，集成了全球智慧。用友最新产品NC5.6，更是凸显中国高端管理软件在技术上的后发优势。它以“高性能、高智能”亮剑于企业集团管理软件市场，融合了4000多家集团企业独特的商业模式、信息化成功应用模式、以及众多行业领先企业的最佳业务实践，深入应用SOA架构，支持企业进行“应用云”和“高性能云”平台部署，率先引领企业集团的管理信息化进入高性能时代。
用友NC装备制造行业信息化建设最佳模式以装备制造行业管理体系为应用框架，以支撑装备制造行业管理变革为指导，以集团控制和科研生产管理为重点，构建覆盖集团到下级单位的信息化经营管理平台。由于装备制造的生产制造和工程设计过程是密不可分，因此在这个总体蓝图中，我们将装备制造分为一个中心、两个维度、三个层面：
● 一个中心：项目管理。
● 维度一：计划与控制的管理链
● 维度二：设计与制造的工程链
● 层面一：战略决策层
● 层面二：计划控制层
● 层面三：业务执行层
方案价值：
1 集团管控：支持总部对下级成员单位财务核算、资金等管控
2 项目接单管理：报价估算;交付能力评价
3 协同设计与制造：设计生产一体化，定制生产、随需而变
4 计划管理：将计划执行规范和系统流程相结合，提供完整的计划管理功能
5 物料管理：从合同到结算工作完全集成、一体化处理
6 车间现场管理：支持从生产准备到制件完工及入库的生产全过程应用，支持返工/返修、代料等生产异常活动，支持条码、触摸屏、射频卡等现代化数据采集设备，支持和数控车床等数字设备的集成应用
7 全生命周期质量管理：支持合格供方管理、多维度质量标准设定、质量追溯
8 全面成本管理：NC独特模式的“三级二价”成本体系和有效的计算、分析、控制功能。
9 检修管理：修理计划和修理过程的全过程管理，修理、制造、采购、财务业务的一体化运作。
10 海量数据支持：支持单表亿级数据记录
用友NC装备制造行业信息化建设最佳模式以装备制造行业管理体系为应用框架，以支撑装备制造行业管理变革为指导，以集团控制和科研生产管理为重点，构建覆盖集团到下级单位的信息化经营管理平台。由于装备制造的生产制造和工程设计过程是密不可分，因此在这个总体蓝图中，我们将装备制造分为一个中心、两个维度、三个层面：
● 一个中心：项目管理。
● 维度一：计划与控制的管理链
● 维度二：设计与制造的工程链
● 层面一：战略决策层
● 层面二：计划控制层
● 层面三：业务执行层
方案价值：
1 集团管控：支持总部对下级成员单位财务核算、资金等管控
2 项目接单管理：报价估算;交付能力评价
3 协同设计与制造：设计生产一体化，定制生产、随需而变
4 计划管理：将计划执行规范和系统流程相结合，提供完整的计划管理功能
5 物料管理：从合同到结算工作完全集成、一体化处理
6 车间现场管理：支持从生产准备到制件完工及入库的生产全过程应用，支持返工/返修、代料等生产异常活动，支持条码、触摸屏、射频卡等现代化数据采集设备，支持和数控车床等数字设备的集成应用
7 全生命周期质量管理：支持合格供方管理、多维度质量标准设定、质量追溯
8 全面成本管理：NC独特模式的“三级二价”成本体系和有效的计算、分析、控制功能。
9 检修管理：修理计划和修理过程的全过程管理，修理、制造、采购、财务业务的一体化运作。
10 海量数据支持：支持单表亿级数据记录
上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司(下简称“上轮”集团)把她的生产废料放到了网上拍卖系统，成交价格一下了提高了一半以上。“很多人想买这些工业废料。原来是线下拍卖，买不到的人经常写举报信，说我们与买主存在地下交易，惹得纪委来查。现在网上拍卖，我们把品质、底价等资料放到网上，所有符合要求的购买商，都可以来参加网上竞拍，谁有实力谁就买走。不仅没有了什么所谓的举报，价钱还长了50%以上。”上轮集团主管财务与信息化建设的薛先生介绍。
网上拍卖只是上轮集团基于用友NC平台的网上招标应用的一个衍生功能。薛总介绍，通过半年来的上线运行，用友NC正在网上银行、资金结算、远程支付、资金监控等集中财务管理各方面发挥着重要的作用，已经成为上轮集团日常工作和领导决策不可或缺的管理工具。“过去信息中心比较轻松，现在忙得很，节假日别人放假，他们维护，每个部门有要求，一不小心，他们就变成了众矢之的。”薛说。
重组后集中财务管理需求突出
“上轮”集团名列国家大型工业企业 500强企业，由国内最早生产轮胎的原国家一级企业——上海大中华橡胶厂和上海正泰橡胶厂强强联合组建，创立了我国橡胶行业民族工业的“双钱”、“回力”品牌，核心产品为全钢载重子午胎，是国内知名的轮胎制造、轮胎研究、轮胎出口的综合性大型企业。
“上轮集团拥有全资、控股子公司及参股或合资企业近 20家公司。近年来，随着公司加大企业改革、对外开放、结构调整和资产重组的力度，又形成了以轮胎为主业，制皂、电池、油墨多元发展的格局。在这样的企业形态下，随着市场竞争的加剧，以及集团内部管理的需求，建立一个能使企业资金健康、有序、高效流转，具有配合强大的审批流平台，控制分子公司各项资金支出，均衡资金收支功能的集团资金集中管理体系，势在必然。”薛先生介绍。
事实上，在此之前，上轮集团的信息化工作已经有了一定的基础。但是由于一些客观原因，许多基层的信息管理工作没有得到很好的规范。特别是在财务管理方面，由于企业分散，反馈不及时，用于支持管理层决策的信息比较滞后，甚至不准确;系统中存在不规范的漏洞，例如开设销售虚库，导致客户无法及时提取货品，降低了客户满意度等现象。 因此，在准备引进集中财务管理ERP软件选型之时，上轮集团十分谨慎。在重点考虑了所有投标产品的架构、功能等技术层面后，又重点考查了产品的实施成本。除考虑产品购进的成本，更注重后期维护、开发的费用，最后，供应商的服务水平也是非常重要的指标，具体从软件供应商的实力、对软件的研发力度和后继产品升级等方面把握。
经过一系列的严格筛选，用友NC凭借她的综合实力，脱颖而出，于2005年年底，走入了这个中国轮胎制造行业的标兵企业。
资金沉淀减少，上抽下拨灵活
上轮集团实施集中财务管理的目标聚焦在三点。一是要统一的资金管理体系，加强资金监控;二是要规范资金管理，提高资金使用效率;三则要提升财务管理水平，增强企业竞争力。在此目标指导下，上轮集团NC资金项目一期自2005年11月启动，在上轮集团和用友集团华东大区领导的大力支持下，双方项目组基于上轮集团资金结算业务需求和用友NC产品开展实施工作，经系统调研、系统建设、系统上线和系统支持四个工作环节，一期资金系统于2006年1月1日正式上线运行，经过2个多月的运行，于3月正式验收。
“现阶段，通过对用友NC资金结算、网上银行、资金监控、远程支付四个模块的应用，我们建立了集团资金管理的统一平台，奠定了集团资金结算集中管理模式。”薛先生说。目前，在资金结算方面，上轮集团已经建立了从资金结算账户体系，处理资金结算业务，集团本部和自公司之间的资金上抽下拨，到资金业务报表分析等完整的业务流程。在网上银行方面，通过银企互联接口与多家银行直联，实现了网上付款、网上收款、银行对账单的下载和管理、银行账户余额及交易明细的实时查询。在资金监控方面，可以做到查询资金管理中心的所有账户在指定日期范围内的现金流情况，全面实时监控资金管理中心和成员单位的资金收支。在远程支付的应用上，成员单位则可以实现远程委托付款书的填写，审批。
薛先生特别强调，统一规划集团对外支付、上抽下拨、集团内调拨等资金业务流程，规范了集团资金结算管理。“这确立了银行账户收支两条线的管理模式，并首先应用于对成员企业工行账户的管理。成员企业从工行的大额支付统一经集团审批后，回拨资金付款，加强集团在工行资金的集中管理力度。一期开通与工行的银企互联网上支付，实现网上支付和自动下载对账单，为二期开通与其他银行的银企互联提供了很好的借鉴经验。”
“资金科4个人，管200个亿。NC的应用已经使集团的资金管理提高了一个层次。例如，我们更容易在集团内部统筹资金，统一调剂资金余缺，减少资金沉淀，及时弥补资金缺口。”薛说。如果某一个子公司暂时性的缺少资金，原来的做法是向银行贷款，但现在由于实现了对分子公司资金流动及余额的实时监控，对资金流向追踪清晰，完全可以实现集团内调拨。但这种调拨又与过去所采取的‘大资金下拨’不同----大资金下拨就是把钱提前给子公司，这样就有了一个资金沉淀的过程，放慢了资金的周转，增加了财务支出。而现在的内部调拨，则既可以保证子公司资金运转，也可以节省财务费用。这对于目前资金日存量1个亿的上轮集团来说，是一个很有效的成本压缩手段。
“工商银行是上轮集团的主办行，但是有些子公司不在这个银行开户，有自己独立的信贷，集团是看不到这些子公司的信贷情况的。分散管理太麻烦了。现在有9家银行与我们存在业务合作，通过NC管理，上轮把小银行退出系统，压缩到4、5家，通过整合，达到了规范，将对外贷款统借统还、投资、担保决策权统一管理，有效控制了资金风险，而且资金市场很充裕。”
战略合作 持续深入
由于集中财务管理的实施，ERP的应用与影响，在上轮集团，已经由财务部门延伸到各个业务部门，生产、物流、销售等企业运行的各环节也在其内。“在ERP开发的同时，把财务内控的事情都结合到了整个应用里。例如，过去采购的控制相当有问题，在结合了ERP后，有很大的改进。现在的付款在系统里，每个部门的供应商有付款的天数，可能是30天、60天、90天，没有到期系统根本就不出来。”薛先生说。
“这就消除了业务部门与财务部门的核对重复。例如，防止轮胎经销商的跨区域销售，需要用轮胎上的序列号来控制。从2001年开始，我们用手工抄号，经常出错。一是因为抄录的准确性相不差;二是经销商也是分层次的，他给他的经销商，也要抄写胎号，第一次准确率是90%，第二次是70%，第三次就降到50%了。那时产量还只有100万条，现在我们的产量已是400万条，手工方式更是难以为继，因此，胎号信息化，使我们十分精确地规范了市场。”
薛先生强调，上轮集团与用友的合作，不是简单的用户与软件供应商之间的合作，而是从战略决策的角度出发，希望用友NC能为上轮集团带来更大的帮助。“我们要向两个方向扩展应用：横向上，扩大到主要的子公司;纵向上，从财务管理到生产流程管理到电子商务，每一块儿都要上。用友NC产品的平台性和用友公司在管理软件领域丰富的经验，都给我们未来的合作提供了信心。”
目前，上轮集团正在实施其财务预算系统。以期通过NC管理，进一步将资金收支情况得到合理的计划和预测，便于合理利用资金，实现以资金预算作为支出控制依据，合理安排生产经营所需资金的目标。
